“En algunos equipos conviven dos valores en tensión: la incondicionalidad y la generación de negocios. Hay roles que se sostienen más por la lealtad y la confianza, y otros que existen principalmente por su capacidad de producir resultados concretos. El problema aparece cuando se confunden esos planos y se exige incondicionalidad a funciones cuyo aporte central es generar negocios. En esos casos, el no reconocimiento —económico o simbólico— termina expulsando a quienes sostienen el resultado. Cuando la generación de valor es leída como amenaza, ambición desmedida o mercenarismo, el sistema pierde a quienes mantienen el barco a flote. No es una cuestión moral, sino estructural: los negocios no se sostienen sólo con lealtad, ni la lealtad reemplaza al valor creado. Si esa diferencia no se entiende, el costo final lo pagan todos, y especialmente la organización.”
“El problema aparece al priorizar la incondicionalidad por sobre la generación de valor. Ese desbalance termina asfixiando a quienes aportan resultados y premiando la obsecuencia por encima del criterio de negocio. Al buscar confianza absoluta antes que capacidad de generar, se consolida un entorno cómodo para la lealtad pasiva, pero pobre en resultados. En ese esquema, quienes crean valor se van y quedan quienes no aportan ni generan tracción, pero ofrecen adhesión total. El efecto es estructural: se pierde capacidad de negocio, se rigidiza la cultura y se instala una capa que no produce, aunque se muestre fiel. La sostenibilidad exige equilibrio entre confianza e impacto real. Sin ese balance, el sistema se debilita y el costo se acumula en el tiempo.”
